내 마지막 책인 『The Art of Business Value』(IT Revolution Press, 2016)를 쓰고 있을 때, 마음 한구석에서 무언가 자꾸 걸렸다.
그러다 마침내 'The CIO'라고 이름 붙인 장에서 비즈니스 가치를 전달하고 정의하는 CIO의 역할을 살펴봤다. 그때 문득 떠오른 생각은 애자일 접근법이 가치 전달 프로세스에서 CIO와 나머지 IT 리더십을 배제하고 있다는 것이었다.
이를테면 애자일 소프트웨어 개발 프레임워크인 스크럼(Scrum)에서 개발 팀은 일반적으로 비즈니스 부서에서 데려오는 제품 소유자와 직접적으로 작업한다. 제품 소유자는 무엇이 중요한지 결정하고, 제품이 전달되면 그 가치를 거둬들이는 것을 확인하기 위해 타 부서와 협력한다. 개발 팀은 솔루션을 제공하는 가장 좋은 방법을 구상한다. 팀은 가치 있는 문제에 관해서만 제품 소유자의 말을 듣는다.
방금 상황을 고려해볼 때, CIO는 가치를 제공하는 데 있어 어떤 역할을 하고 있는가?
이 질문은 나를 혼란스럽게 했다. 나는 CIO가 IT 가치를 제공하는 데 어느 정도 책임이 있다고 생각했기 때문이다. 이는 더 광범위한 질문으로 이어지는 것 같았다. 애자일 팀은 비즈니스 가치를 제공하는 책임을 맡고 있는가? 아니면 제품 소유자(product owner)(또는 사업 부서에서 온 사람)가 비즈니스 가치를 제공하는 책임을 맡고 있으며, 팀은 비즈니스 가치 제공에 사용될 제품을 출시하는 데만 책임지고 있는가? IT 관리가 필요한 이유는 무엇인가? 만약 그들이 필요하다면 그들은 어떻게 가치 전달 프로세스에 참여해야 하는 것일까?
이러한 질문에 답하기 위해서는 먼저 근본적인 것부터 이해해야 한다. IT 부서가 더 넓은 기업 환경에 어떤 영향을 미치는가? IT와 기업은 과연 어떤 관계인가? 그리고 애자일과 린 접근법이 등장하면서 이 관계는 어떻게 변했는가?
이 책은 애자일 세계에서 IT 리더십이 무엇을 의미하는지에 관한 일련의 명상이다. IT 리더십에서 중요하다고 생각해온 각각의 영역을 이리저리 꼬아 보고 기묘한 각도에서 바라볼 것이다. 그러고 나서 애자일 관점에서 각 영역이 어떤 식으로 보이는지 아이디어를 도출할 것이다. 지금까지 정의해온 CIO 역할이 IT가 가치를 제공하는 데 있어서 가장 적합한 방법에 해당하는 애자일과 린 사고와 근본적으로 양립할 수 없음을 설명할 것이다. 또한 IT 임원 관점에서의 애자일과 린 사고에 관한 지침서를 제공할 것이다.
궁극적으로, 애자일 IT 리더가 되는 유일한 방법은 용기를 갖는 것이라는 점을 보여줄 것이다. 즉, CIO가 테이블의 한자리를 간절히 구걸하도록 만든 많은 태도와 가정을 던져버리고 힘차게 앞으로 나아가, 기술을 통해 비즈니스 가치를 창출할 기회를 포착함에 있어 기업을 이끌어야 한다.
디지털 트랜스포메이션은 기존 조직으로 하여금 수많은 갈등을 느끼게 하지만 비즈니스 성과를 달성해 기쁨을 느끼는 이들과 기술을 다루면서 기쁨을 느끼는 이들 사이의 갈등은 단 하나다. 그러나 갈등은 빠르게 움직이는 것과 통제를 유지하는 것, 개선하는 것과 계획을 준수하는 것, 새로운 경쟁 우위 생성과 오래된 것을 파괴하는 것 사이에도 존재한다. 정반대에 위치하는 대상 간의 화해는 불가능해 보인다. 이는 마치 전쟁과도 같다. 임시로 세워둔 막사에 있는 동안에만 아주 잠깐 실낱 같은 평화가 찾아오는…
역사적으로 철학자, 과학자, 작가, 종교적 사상가는 중국 철학의 음과 양, 조로아스터교(Zoroastrianism)의 선과 악의 힘, 힌두교(Hunduism)의 탄생과 소멸, 헤겔 변증법(Hegel's dialectic)에서의 논증과 대조처럼 대립하는 힘 사이에 긴장이 존재함을 논해왔다. 위대한 사상가들은 이런 긴장이 세계를 전진시키는 원동력, 즉 전환과 변화의 핵심이라는 것을 인식하고 있었다.
기업 구성원이 디지털 트랜스포메이션에 동의한다면, 이들과 함께 앞으로 나아가야 한다. 나폴레옹과 초기 전쟁, 판다바스(Pandavas)와 카우라바스(Kauravas) 사이에서 전차를 몰았던 크리슈나(Krishna), 고대 이집트의 죽은 자들을 이용해 디지털 세계의 경이로움에 이르는 길을 알 수 있다. 날 믿어도 좋다.
